El Valor de las buenas ideas

Por Odalis F. Marte

@ofmarte

Las ideas son conceptos, nociones, imágenes, puntos de vista, representaciones, etc., concebidos por el ingenio humano como nuevos conocimientos o aportes para cambiar (mejorar) las cosas. Cuando las ideas son adecuadas, pueden encontrar cabida en quienes tienen el poder de aplicarlas o hacerlas realizar. Cuando son usadas para propósitos buenos producen ganancias materiales y/o intangibles. Las ideas sirven para algo cuando se pueden llevar a la práctica.

¿Qué es una buena idea?

Hice esa pregunta a varios ejecutivos de distintas empresas cuando me desempeñaba como economista en la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, en la República Dominicana hace algunos años. Apunté entonces que para algunos, una buena idea era aquella que, al aplicarse, resultabaen una acción positiva que contribuya al logro de objetivos y producía beneficios. Para otros, una buena idea era aquella que, al ejecutarse, ayudaba a la expansión y fortalecimiento de una empresa o persona resolviendo problemas. Unos pocos reconocían una buena idea como aquella que combinaba la identificación de una oportunidad con el aprovechamiento al máximo de la misma, mientras que los menos identificaban las buenas ideas como los aportes de la imaginación de la gente queterminaban rompiendo con lo establecido.

¿Hay mercado para las buenas ideas?

Las buenas ideas tienden a ser desequilibrantes y suelen surgir de personas que no están comprometidas con el sistema establecido. Sin embargo, no siempre se venden bien. Para que una buena idea se venda:

1. Debe comprobarse que es realmente una buena. Elemental.

2. Debe ser planteada de forma sencilla, de modo que sea creíble y convenza a quien tenga la última palabra (“yo no hago un negocio que me tarde más de cinco minutos en entender”, me dijo una vez un reconocido empresario dominicano.)

3. Debe ser, por supuesto, realizable

Fomente las buenas ideas

Para estimular la ocurrencia de ideas buenas en su empresa, familia o comunidad sería bueno considerar las siguientes sugerencias:

1. Motivas a las personas de forma que se identifique o grupo de pertenencia.

2. Trabajar problemas en grupo estableciendo un diálogo permanente entre los distintos niveles de mando sin coartar la libertad de expresión de los que no son “jefes”, es decir, que la gente pueda hablar sin miedo, siendo escuchados más que rebatidos.

3. Capacitar a la gente para que adquiera más y nuevos conocimientos

4. Estimular el conocimiento de experiencias exitosas que podrían ser aplicables en la empresa o grupo en cuestión, tales como contactos, visitas, viajes, etc.

Cada vez son más las empresas que dan participación a las ideas que conciben sus empleados porque la creatividad que las pare suele ocasionar cambios con el potencial de producir beneficios y, por tanto, crecimiento institucional.

No se deje caer: Defina su mercado y triunfe

Por Odalis F. Marte

@ofmarte

Una causa de quiebra de las más notadas por asesores y asesoras empresariales que asisten a pequeñas y medianas empresas es lo referente a algunos aspectos de la mercadotecnia que no son observados o conocidos por un amplio segmento del empresariado a este nivel.  Nos referimos a la segmentación del mercado, es decir, definir el mercado específico hacia donde se puede colocar ventajosamente el producto de forma tal que la empresa se posiciones con fuerza en el servicio de ese grupo de consumidores cuyas necesidades ha detectado y sabe cómo suplirlas.

En vista del aumento cada vez mayor de la competencia, las compañías modernas se están  acercando más a la selección del mercado meta, mientras se alejan del mercadeo en masa (donde la empresa vendedora produce, distribuye y promueve para todos los compradores sin excepción) y del mercadeo de producto diferenciado (donde la empresa vendedora produce dos o más productos con diferentes características, estilos, calidad, tamaño, entre otras cosas).

En la selección del mercado meta, el vendedor hace una distinción entre partes o segmentos de mercado, selecciona uno o más de estos y desarrolla mezclas de productos y mercadeo ajustados a cada segmento. Es decir se identifican los diferentes tipos de compradores, las necesidades de cada tipo y, a partir de ahí, la empresa prepara su producto y el mercadeo del mismo de acuerdo al tipo de comprador al que quiere o puede llegar competitivamente. Esos son los llamados huecos o  nichos en el mercado donde nos podemos meter con mucha ventaja.

De acuerdo al economista y gran mercadólogo Philip Kotler, para definir el mercado meta  se pueden cumplir unos tres pasos básicos:

1.

Segmentación de Mercado. Aquí se establece el criterio o base de separación de los diferentes tipos de compradores (por edades, nivel de ingreso, clase social, geografía, sexo, nivel educativo, etc.) y, a partir de ahí, desarrollar el tipo de producto adecuado al tipo de consumidor al que se va a dirigir la venta.

2.

Selección de Mercado. Se trata de saber de alguna manera clara y medible qué tan atractivo resulta el producto que vendemos para cada  tipo de comprador identificado en la segmentación. Dependiendo del producto que sea, este puede ser más o menos atractivo para hombres jóvenes, mujeres educadas o personas de clase humilde con modestos niveles de ingreso. Partiendo de tener esto claro, entonces se selecciona a quienes le vamos a dirigir nuestro producto

3.

Posicionamiento en el mercado. Después de seleccionar se debe decidir qué posicionamiento a ocupar en el o los segmentos de mercado o tipos de compradores. La posición del producto en el mercado es la forma como los consumidores lo definen de acuerdo a sus atributos: es el lugar que ocupa el producto en sus mentes en relación con los productos que ofrece la competencia. A partir de esto se desarrolla el mercadeo o mezcla de mercadotecnia para cada segmento de mercado.

Es posible competir con éxito frente a empresas más grandes y poderosas si se tiene bien definido los diferentes segmentos del mercado a los que es posible llegar, sus características, el grado de aceptación del producto que se ofrece entre los distintos tipos de consumidores definir hacia cual mercado meta orientarse y desarrollar el producto que satisfaga la necesidades del segmento que lo acepte mejor.

Es muy probable que una buena parte del éxito de una empresa dominicana que desde hace muchos años compite con poderosísimas marcas extranjeras –Refrescos Imperio- se deba al cumplimiento de estos pasos de definir su mercado metas a aquel segmento donde pueda competir con mayores ventajas

“La empresa soy yo (...y nadie más)”

Por Odalis F. Marte 

@ofmarte

Es frecuente escuchar a jefes de empresas (y de instituciones) quejarse de que “aquí  nada se mueve cuando yo no estoy”  y con esta excusa justifican una especie de dictadura intramuros donde nadie sabe más que ese Hombre Orquesta o esa Supermujer. Entonces se produce un grave problema de comunicación. 

¿Por qué las cosas solamente funcionan cuando está el jefe y todo se relaja cuando éste se ausenta? Pueden ser muchas las razones, sin embargo, de acuerdo a mi experiencia de trabajo con pequeñas y medianas empresas e instituciones, parece ser que es muy frecuente que esta situación ocurre cuando, primero, no se delegan funciones con cierto nivel de organización y claridad; segundo, cuando, a pesar de que las funciones están definidas formalmente, las mismas son violadas o la(s) persona(s) encargada(s) de cumplirlas o hacerlas cumplir no tiene(n) la debida autoridad. Muchos directores y jefes de empresas y organizaciones pecan de ser demasiado informales como para establecer reglas claras, cumplirlas y hacerlas cumplir: confunden flexibilidad con informalidad. 

Delegar implica transferir a otra persona o puesto en la empresa la operación de una tarea específica o de varias funciones lo cual requiere conocimiento y capacidad por parte de quien asume la responsabilidad de su ejecución. Quien delega se reserva la obligación de supervisar el trabajo que ha delegado en  el subalterno pues la responsabilidad final nunca se delega sino que la administración, gerencia o dirección la conserva. 

Cuando no se delega, el administrador, gerente propietario o director pierde en cosas operativas y no muy importantes el tiempo y espacio mental necesarios para ocuparse de los asuntos de mayor envergadura para la empresa o institución tanto para su crecimiento como en la retención de clientes externos (compradores/consumidores) e internos (empleados, sobretodo los mejores). En el largo plazo, este problema puede terminar liquidando la entidad o, al menos, podría hacer fracasar la gestión del administrador. 

Las pequeñas dictaduras en los negocios e instituciones son cada vez menos funcionales (aunque 

lamentablemente no podemos decir que en República Dominicana eso sea cosa del pasado, pero probablemente pronto lo será), el administrador o gerente propietario debe ser un portador de cambios para mejorar los procesos en la empresa, no una retranca que no deja pasar ninguna iniciativa que no sea la suya. Debe auxiliarse en sus empleados y catalizar las iniciativas de estos para que el negocio crezca y prospere. Por eso, las oportunidades deben ser de todos los que tienen la capacidad de hacer y no de un pequeño dictador que se cree sabérselas todas. 

Los negocios exitosos de hoy suelen ser manejados por equipos de profesionales dirigidos por un líder abierto, con visión, que sabe explotar el talento de cada empleado sin sentirse amenazado en su condición de líder ni erigirse como un todopoderoso. La división del trabajo sigue siendo un componente importante de la productividad de las empresas.

"Aquí no se mueve nada cuando yo no estoy"

Administrar es disponer de los recursos humanos y materiales al servicio de la empresa de forma que estos se asignen en diferentes áreas y tareas para alcanzar los objetivos del negocio (maximizar beneficios, la producción, la imagen pública, etc.).  

Muchos administradores, propietarios o gerentes de empresas e instituciones piensan que pueden hacerlo todo acaparar todas las funciones y responsabilidades que exige el desempeño y crecimiento de su negocio: quieren llenar todos los cartones, se rompen en tres, en cuatro y hasta en diez pedazos para hacerlo. Pero, como cada pedazo en que un elemento se rompe resulta ser más pequeño entonces la efectividad de su gestión empresarial es cada vez más baja (puesto que mientras más funciones quiera asumir y en más pedazos se quiera partir, cada vez tendrá menos tiempo y capacidad para resolver los asuntos más importantes del negocio), los procesos en la empresa o institución se vuelven más lentos, el personal empieza a sentir la carga ligera (no se hace mucho pues todo lo hace "el jefe" o "la jefa") y, literalmente, “lo coge suave”.  

Es frecuente escuchar a los jefes de empresas (y de instituciones) quejarse de que “aquí  nada se mueve cuando yo no estoy”  y con esta excusa justifican una especie de dictadura intramuros donde nadie sabe más que ese Superhombre o Supermujer. 

¿Por qué las cosas solamente funcionan cuando está el jefe y todo se relaja cuando se ausenta? Pueden ser muchas las razones, sin embargo, de acuerdo a mi experiencia de trabajo con pequeñas y medianas empresas e instituciones, parece ser que es muy frecuente que esta situación ocurre cuando, primero, no se delegan funciones con cierto nivel de organización y claridad; segundo, cuando, a pesar de que las funciones están definidas formalmente, las mismas son violadas o la(s) persona(s) encargada(s) de cumplirlas o hacerlas cumplir no tiene la debida autoridad. Muchos directores y jefes de empresas y organizaciones pecan de ser demasiado informales como para establecer reglas claras, cumplirlas y hacerlas cumplir: confunden flexibilidad con informalidad. 

Delegar implica transferir a otra persona o puesto en la empresa la operación de una tarea específica o de varias funciones lo cual requiere conocimiento y capacidad por parte de quien asume la responsabilidad de su ejecución. Quien delega se reserva la obligación de supervisar el trabajo que ha delegado en  el subalterno pues la responsabilidad final nunca se delega sino que la administración, gerencia o dirección la conserva. 

Cuando no se delega, el administrador, gerente propietario o director pierde en cosas operativas, pequeñas y no muy significantes el tiempo y espacio mental necesarios para ocuparse de los asuntos de mayor envergadura para consolidar la empresa o institución tanto en su crecimiento como en la retención de clientes externos (compradores/consumidores) e internos (empleados, sobretodo los mejores) y así  servir adecuadamente a su mercado. En el largo plazo, este problema puede terminar liquidando la entidad o, al menos, podría hacer fracasar la gestión del administrador. 

Las pequeñas dictaduras en los negocios e instituciones son cada vez menos funcionales (aunque lamentablemente no podemos decir que en República Dominicana eso sea cosa del pasado, pero probablemente pronto lo será), el administrador o gerente propietario debe ser un portador de cambios para mejorar los procesos en la empresa, no una retranca que no deja pasar ninguna iniciativa que no sea la suya. Debe auxiliarse en sus empleados y catalizar las iniciativas de estos para que el negocio crezca y prospere. Por eso, las oportunidades deben ser de todos los que tienen la capacidad de hacer y no de un pequeño dictador que se cree sabérselas todas. 

Los negocios exitosos de hoy suelen ser manejados por equipos de profesionales dirigidos por un líder abierto, con visión, que sabe explotar el talento de cada empleado sin sentirse amenazado en su condición de líder ni erigirse como un todopoderoso. La división del trabajo sigue siendo un componente importante de la productividad de las empresas.

¿Soy lo suficiente empresario para ser competitivo?

Por Odalis F. Marte

@ofmarte

Ser competitivo no es simplemente que la empresa tenga la capacidad de correr la carrera del mercado con ventaja sobre las demás corporaciones por alcanzar el favor de la preferencia del público en sus decisiones de compra. Ser competitivo, inclusive, va más allá de producir un bien o servicio con características, precio, atenciones, crédito, etc., de forma tal que el consumidor esté dispuesto a adquirir el producto y seguirlo prefiriendo en vez de comprar otros artículos ofertados alternativamente  en el mercado. Es una cultura comercial donde los empresarios y las empresarias son entes innovadores que viven creando formas más efectivas de servir satisfactoriamente los requerimientos de sus clientes.

El empresario o empresaria es un agente individual que identifica una oportunidad de negocio en el mercado, invierte sus recursos o parte de ellos (capital, talento, tiempo, personal, etc.) para producir,  asumiendo el riesgo de ganar o perder en la aventura. Ser innovador es su principal característica.

Una oportunidad de negocio es el descubrimiento de alguna necesidad que no está siendo satisfecha total o adecuadamente en el mercado, quien tiene la capacidad de descubrir la necesidad y realizar su satisfacción a través de la producción del bien o servicio necesario es un empresario o empresaria. Este no teme a la competenciaporque los desafíos son hechos que provocan su creatividad, lo que los lleva a utilizar sus energías en innovar o en utilizar exitosamente alguna invención o mejora tecnológica existente y a contratar el talento humano  que reforzará sus esfuerzos para lograr los objetivos comerciales de máximo beneficio, entre otros.

Conducir exitosamente una empresa de cara al largo plazo implica una serie de elementos a tomar en cuenta, tanto a los interno (factores controlables) como a lo externo (factores no controlables). Es evidente que frente a los cambios de la relación comercial a nivel internacional, las compañías locales se ven forzadas a internacionalizarse o a alcanzar una capacidad competitiva tal que las enfrente con éxito a la producción importada que se ofrece en el mercado como una opción de compra alternativa. Ello lanza un reto vital a la gestión empresarial de renovarse, reestructurarse, reconvertirse o desaparecer.

Renovarse implica aplicar todo un proceso de cambios que van desde el manejo administrativo hasta el proceso de producción, el diseño del producto, los canales de distribución, la publicidad, los servicios post-venta, entre otros procesos no menos importantes que requieren de un nivel de inversión que no necesariamente la empresa puede cubrir en el corto plazo, por lo que tienen que hacer uso del crédito bancario, de la emisión de valores ( emisión y venta de papeles comerciales, acciones, etc. en la Bolsa de Valores), aporte de sus accionistas, entre otras fuentes.  Todo esto requiere de una gran apertura mental por parte del empresario o empresaria.

La reestructuración está implícita en el proceso de cambio. Implica dar una nueva organización -estructura-más funcional que eleve el nivel de productividad de todos los factores que intervienen en el proceso de producción. Esto implica la recomposición técnica y gerencial de la empresa, es un proceso de reingeniería, de repensar el negocio. Si la empresa no se puede adaptar con éxito en estos nuevos tiempos de cambios muy acelerados produciendo lo que actualmente ofrece, entonces es probable que deba asumir un proceso de reconversión, es decir, reubicarse en otro renglón productivo donde sea más eficiente y, por consiguiente más competitiva.

Es muy importante aceptar que el entorno empresarial es muy cambiante, que la tendencia se dirige hacia la apertura de los mercados y que nuestros esfuerzos deben concentrarse en hacernos más empresarios, mejorando nuestra gestión y todo lo que ello implica. La globalización no es sólo apertura comercial sino mental y las pequeñas y medianas empresas tienen algo que ganar en este juego, al igual que las demás que asuman el reto con creatividad y decisión haciendo uso de todos los recursos a su alcance.

Mejorar la competitividad es una tarea que empieza por hacer más efectiva la función de los responsables de la administración del negocio. Hay varios aspectos a ser tomados en cuenta, desde la manera como se maneja el personal, los suplidores, los vendedores, el inventario, las técnicas, hasta el trato mismo con los clientes.

Para la pequeña empresa se plantea un reto importante, ya que el empresario o empresaria suele tener diversas funciones que van desde las compras, producción y las ventas hasta la administración propiamente dicha.

A continuación, planteamos una serie de sugerencias orientadas  al mejoramiento de la gestión empresarial las cuales incrementarían el nivel de competitividad de la empresa:

1. Saber dividir el trabajo. Delegar funciones que ocupan el tiempo y esfuerzos necesarios para atender asuntos más importantes por parte del empresario o empresaria es una práctica administrativa que permite utilizar los recursos humanos de forma más intensa y comprometida con el éxito del negocio, sobretodo si se está creciendo. Las funciones deben delegarse en el personal que mejor se pueda desempeñar.

2. Entrenarse y/o capacitarse. La capacitación continua del empresario o empresaria, le proporciona el conocimiento y la apertura mental necesaria para administrar sus recursos con eficiencia y creatividad, para mantenerse en el negocio, realizar cambios, crecer y descubrir nuevas oportunidades comerciales. La capacitación continua de los recursos humanos para el mejoramiento de sus tareas específicas contribuye a incrementar la productividad de los mismos.

3. Informarse. Mantenerse adecuadamente informado sobre los acontecimientos que de algún modo

afectan su  rama de actividad, sean estos de naturaleza económica y comercial, política, tecnológica,                     etc. provee una herramienta importante de competición. La información es un servicio de importancia vital para el desarrollo económico de la empresa, por lo que quien la tiene y la maneja obtiene ventajas en el mercado.

4. Evaluarse. La revisión de cómo se van cumpliendo las metas y/u objetivos comerciales propuestos

      ayudan a detectar y corregir errores a tiempo. En este proceso es muy importante la integración del

      personal como todo un equipo. Todas las empresas competitivas se plantean metas a lograr.

5. Repensar el negocio. Si es necesario, es muy importante que se adopten cambios que puedan elevar el

rendimiento del capital invertido y de las tecnologías utilizadas. Muchas empresas se ven en la      necesidad de recomponer su estructura de personal, de equipos y maquinarias, de técnicas de producción,   de tecnologías, etc., a fin de hacer eficiente su gestión en el mercado. Los procesos de reingeniería, calidad total, justo a tiempo, entre otros, persiguen esa finalidad.

6. Ser un suplidor y servidor confiable. Encontrar los medios de hacer llegar los productos (bienes o

      servicios) lleguen al consumidor, con las características, presentación e información que motive la

      compra. El servicio debe ser continuo, las entregas a tiempo y en las cantidades acordadas (la seriedad        

      es una ventaja competitiva) y el trato al cliente debe ser de forma tal que garantice su satisfacción más                      

      allá del valor que se ha vendido.

Como la tendencia de las economías nacionales es a abrirse al comercio internacional en el ámbito de la globalización de los mercados, el empresario o empresaria debe ser consciente de que para mejorar su competitividad debe mejorarse a sí mismo y a los que trabajan en la compañía, organizarse y asesorarse de fuentes externas. Los cambios son retos que provocan la imaginación y la inteligencia.

¿Pensando abrir un nuevo negocio? Algunas ideas para antes de comenzar.

Personas que no necesariamente tienen tradición de negociantes, pero que cuentan con ahorros ociosos que desean invertirlos suelen preguntarse, ¿qué negocio podría poner o cómo puedo conseguir que mis ahorros crezcan más allá de los intereses que paga el sistema financiero o las inversiones en bolsa de valores?

El empresario o empresaria tiene la virtud –que no la tenemos todos- de ser un observador permanente del mercado que puede identificar necesidades del público que no están satisfechas (oportunidades de negocio) y emprender una empresa que supla la demanda insatisfecha (posiblemente en competencia con otras), obteniendo beneficios positivos o ganancias, si supo identificar adecuadamente lo que los compradores querían; o beneficios negativos, si sucede lo contrario.

Posiblemente, usted tiene unos fondos ahí que los quiere poner a producir, pero que no está completamente seguro del área de negocio en el que podría incursionar. Vamos a ofrecerle algunas ideas y cuestiones a considerar antes de lanzarse a la aventura empresarial, sobretodo si usted no ha sido empresario o empresaria ni existe tradición de negociantes en su entorno familiar y demás, ni es muy ducho en las técnicas (y menesteres) de hacer negocios:

•

Es importante conocer el sector en que va a incursionar como inversionista o empresario. Quien tiene conocimientos técnicos en el área de negocio y/o se sabe asesorar, tiene un tanto más de posibilidades de éxito, aunque ello no es absolutamente garantizado. Quien conoce un oficio, alguna técnica de fabricación y/o sabe vender y comprar en un comercio específico podría tener mayores posibilidades, es decir,  menor riesgo en montar una nueva compañía que quien no tiene experiencia previa en el sector en que incursiona.

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Un estudio de mercado aporta elementos de juicio que orientan la decisión de invertir de forma que el riesgo sea mínimo o no vaya más allá de lo ineludible. Es preferible pagar un porcentaje mínimo del costo de inversión a un profesional o grupo de profesionales que realicen un estudio de mercado que revele si el sector donde se piensa invertir es rentable o no, entre otras cosas, que arriesgarse a perder toda la inversión por desconocimiento en detalle del mercado.

•

Consultar con empresarios o empresarias, banqueros, cámaras de comercio y otros agentes vinculados a la economía privada ofrece muchas informaciones que aclaran dudas sobre qué áreas están siendo rentables, tienen potencial o se está perdiendo dinero. Nunca está de más consultar bases de datos que tiene algunas instituciones privadas y públicas de acceso gratuito o de bajo costo, para asegurar aun más su decisión de invertir en un negocio.

¿Está listo? ¿Ha realizado los siguientes trámites?

- ¿Ha decidido sobre el tipo de negocio que usted quiere comenzar –único dueño, compañía por acciones, sociedad anónima..?

- ¿Ha hecho una lista de sus metas y objetivos específicos?

- ¿Ha analizado el mercado?

- ¿Ha escrito un plan financiero estimado de tres a cuatro años incluyendo costos generales, figuras de ventas proyectadas, costos de venta, aumentos de precio y beneficios?

- ¿Ha analizado sus fortalezas y debilidades?

- ¿Ha encontrado una/un buen contador?

- ¿Ha elegido y registrado el nombre de la compañía?

- ¿Ha impreso tarjetas de presentación, hojas y sobres timbrados y  brochures, si aplica?

- ¿Ha establecido reservas de efectivo?

Si lo aquí recomendado le sugiere pensar que necesita ayuda, no dude en buscar asesoría profesional. Es mejor pagar una consultoría a perder todo su dinero en una mala inversión.

La motivación del empleado como componente de la competitividadempresarial

La motivación en el trabajo es uno los aspectos más influyentes sobre el grado de productividad  del empleado o trabajador. La motivación es el estímulo que nos hace actuar de la manera en que actuamos, por lo que la calidad del personal en el desempeño de sus funciones estará poderosamente determinada por el nivel de identificación del empleado con su labor.

Algunas empresas se dan el lujo de rotar su personal frecuentemente, es decir, que de vez en cuando se despida o renuncie algún empleado activo y se contrate nuevo personal, el cual deberá ser debidamente entrenado y empezará a cubrir el costo de su contratación y entrenamiento semanas después de acoplarse a su nueva posición. Esto es posible sostener cuando la empresa opera en un mercado escasamente competitivo, donde los aumentos de costo por baja productividad pueden ser transferidos al precio del bien final. Pero cuando hay competencia qué encarar en el mercado, buena parte de los aumentos de costo -cuando no todos- deben ser absorbidos por los márgenes de beneficio de la compañía.

El crecimiento económico de la empresa de hoy  requiere estabilidad de personal, su constante capacitación y una fluida comunicación interna para el adecuado entendimiento y logro de los objetivos comerciales. Motivar a los empleados a que trabajen con dedicación y esmero implica convencerlos de que en la medida en que la empresa gane también ganarán ellos (las reuniones de información y consulta suelen ser motivantes), de que se les ofrezca un ambiente de trabajo en condiciones que haga gustoso permanecer más tiempo en el lugar de trabajo, si así se requiere (la limpieza, frescura y seguridad física nunca deben faltar), y la posibilidad de hacer carrera en la empresa, capacitando y delegando mayores funciones en consecuencia.

Definir la misión y visión de la empresa, así como sus valores institucionales , de forma tal que el empleado los conozca y, sobretodo, los aplique en su puesto de trabajo logra concientizar al mismo en su identificación con la corporación, contribuyendo al mantenimiento de  un clima organizacional de armonía y entusiasmo tanto en el desempeño del trabajo como en el logro de las metas propuestas.

El reconocimiento público y los aumentos de salario por buen desempeño son complementos estimulantes que compensan el incremento de gastos corrientes de la empresa por pagar más a un buen empleado con una mayor productividad del mismo.

El nivel de satisfacción de los clientes internos del negocio (empleados) se traduce en productos -bienes o servicios- bien hechos y a costo que sustenta un precio más adecuado al consumidor final.

La empresa es una gran familia y es por ello que los que trabajan allí deben sentirse parte de la misma. Es por eso que la administración horizontal, donde el gerente o propietario del negocio es asequible a los empleados y es flexible a las sugerencias de los mismos es la que incentiva el crecimiento de la empresa como institución y el de sus miembros como personas que requieren desarrollarse en el ámbito de su actividad.

Competitividad empresarial: Valor del Consumidor

En un contexto de escasa competencia, el consumidor es un elemento más en el mercado al que simplemente se le suplen necesidades extrayéndole rentas. Es por ello que en la República Dominicana el mercadeo como actividad profesional no se empieza a desarrollar con cierta envergadura sino a partir de la incipiente apertura comercial iniciada a partir del año 1990.

A partir de la entrada al mercado de nuevos agentes productores de bienes y servicios nacionales e importados se ofrecen al consumidor distintas alternativas de compra, lo cual lo hace ser un tanto más el elemento central de la actividad comercial puesto que las empresas se pelean por conquistar el favor de sus compras.

Ha sido tema de mucha ocupación y preocupación para más de una empresa internalizar la idea de en qué consiste ser realmente competitivo y, a partir de ahí algunas reflexiones. Para ser competitivo hay que:

* Presentar la oferta a más bajo precio, por lo que hay que bajar costos, pero no descuidando la calidad tanto del producto en sí como de su presentación, al contrario: la diferenciación otorga ventajas competitivas y mayor poder sobre el precio del bien o servicio que se produce y se vende

.

* Dar a conocer el producto a través de los clientes satisfechos (bien servidos), así como a través del uso racional de la publicidad.

* Establecer efectivos canales de distribución que agilicen la entrega del producto tanto a distribuidores como a consumidores finales.

* Innovación constante tanto en el mejoramiento de los actuales productos como en el desarrollo de nuevas opciones de consumo para el demandante

* Poseer una imagen pública que sustente los esfuerzos de  convencer al público a través de la publicidad, a través de la armonización de un ambiente de trabajo cordial con una política de relaciones públicas que articule la empresa con la comunidad más allá de la oferta del producto que satisfaga necesidades de la misma

El factor humano es un agente central en la promoción del crecimiento empresarial en un contexto de economía de mercado en desarrollo, de ahí la permanente capacitación a que deben ser sometidos tanto los administradores (quienes toman las decisiones que conducen los negocios), como toda la empleomanía.

Algunas empresas que trabajan directamente con el público a veces descuidan capacitar a su personal de venta para tratar adecuadamente con diferentes tipos de clientes, manteniendo la cordialidad con los mismos. Expresiones como ¿qué desea? cuando un cliente entra a una tienda o empresa que trabaja de cara al público, en vez de decirse ¿en qué podemos servirle ? ; así como secretarias, recepcionistas, dependientes, etc. que no dan un trato cordial aun al más amable de los clientes, resta competitividad a la empresa. Es por eso que el proceso de mejoramiento de la competitividad debe ser integral y detallado.

Ser competitivo es ofrecer un producto en condiciones de tiempo, precio, características, crédito, entre otros, tales que el consumidor esté dispuesto a adquirirlo. Cuando la competencia se amplía, el cliente tiende a guardar menos fidelidad a una marca específica. La competitividad es un reto perenne al quehacer empresarial, y su mejoramiento es un compromiso de todos.