Presupuesto como parte de un esquema de desarrollo de la pequeña empresa

Por Odalis F. Marte*

@ofmarte

El presupuesto es la previsión del conjunto de flujo de ingresos que recibirá, y gastos en que incurrirá una empresa en un período de tiempo determinado.  Esta es plasmada en un documento contable y se realiza a partir de datos históricos, planes y proyecciones futuras del negocio, como parte de la estrategia de desarrollo de la empresa.

También es una herramienta de control de gastos para mantener un adecuado manejo de cómo se asignan los recursos.  Las metas o planes de crecimiento de una empresa pueden implicar que se incurra en inversiones y gastos que, si no se prevén, puede poner en aprietos las finanzas del negocio.

Contabilidad es el departamento responsable de la elaboración del presupuesto porque es donde se manejan las informaciones financieras de la empresa.  Para ello ha de contar con la colaboración de otros departamentos y de alta gerencia.. Si se trata de una empresa de grandes transacciones, se necesita de una persona o departamento encargada de la elaboración y control del presupuesto, la cual trabaja de manera conjunta con el departamento de Contabilidad para la obtención de las informaciones.

Cómo se hace un presupuesto?

·       Pasos para la realización de un presupuesto

1.     Organizar la contabilidad de la empresa de forma que ofrezca informaciones claras y precisas sobre sus operaciones en tiempo hábil.  Mientras más organizada sea la empresa más efectividad tiene el presupuesto como instrumento de desarrollo.

2.     Definir metas y/o planes de crecimiento, los cuales serán sujetos al control ordenado por el presupuesto mismo.

3.     Escribir el documento donde se colocan las cuentas con sus respectivas partidas de ingresos y gasto de acuerdo a datos históricos de la empresa, es decir, a partir de lo que ha sido el desempeño del negocio más el crecimiento que se planifica alcanzar para el período que se presupuesta.

4.     Definir quiénes serán los responsables de ejecutar las diferentes partidas contempladas, quiénes en el área de contabilidad monitorearán o darán seguimiento para asegurar el cumplimiento adecuado de lo presupuestado.

5.     En compañías con muchos departamentos y grandes volúmenes de operaciones; los departamentos solicitan su presupuesto, y un comité de presupuesto lo revisa, hace las modificaciones de lugar y aprueba, se unifican todos los departamentos y resulta el presupuesto general de la empresa.

Más allá de realizar el presupuesto, es muy importante el control y seguimiento del mismo para asegurar su cumplimiento, es decir, que realmente se ejecuten las partidas presupuestadas. Este es uno de los puntos más importantes del presupuesto «el control». Este le permite a la gerencia saber si no se están empleando los recursos de la forma estipulada, si estos recursos no están aportando el rendimiento esperado o, si por el contrario, el presupuesto no fue elaborado conforme a la realidad de la empresa.

Lo más importante, es que se analicen periódicamente las variaciones y que las mismas se ajusten a alguna de las causas expuestas en el párrafo anterior. De esta forma, si el año actual refleja variaciones considerables entre lo presupuestado y lo real, servirá de experiencia para la elaboración del próximo presupuesto.

Al momento de realizar comparaciones de presupuesto con la ejecución real, resulta conveniente realizarlo tanto en términos de valores ($) como en porcentajes (%); muchas veces los porcentajes nos reflejan mejor la situación. 

Veamos el siguiente ejemplo:

La Compañía X presenta el siguiente presupuesto de operaciones y Estados Financieros Reales al 31 de diciembre de 2013

	PRESUPUESTO	REAL
Ventas	1,500,000.00	1,750,000.00
Costo de Ventas	800,000.00	960,000.00
Utilidad Bruta	700,000.00	790,000.00
Gastos de Ventas y Administración	300,000.00	290,000.00
Gastos Financieros y Otros	100,000.00	110,000.00
Utilidad Neta	300,000.00	390,000.00

El Análisis de presupuesto en Valores y Porcentajes sería el siguiente:

COMPAÑÍA X

ANÁLISIS COMPARATIVO DE PRESUPUESTO

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2013

			Variación
Descripción	Valor Real	Valor Presupuesto	RD$	%
Ventas	1,750,000.00	1,500,000.00	250,000.00	17%
Costo de Ventas	960,000.00	800,000.00	(160,000.00)	-20%
Utilidad Bruta	790,000.00	700,000.00	90,000.00	13%
Gastos de Ventas y Administrativos	290,000.00	300,000.00	10,000.00	10%
Gastos Financieros y Otros	110,000.00	100,000.00	(10,000.00)	-10%
Utilidad Bruta	390,000.00	300,000.00	90,000.00	30%

Análisis de las variaciones

·   Un aumento en los ingresos constituye una variación positiva, pues genera más beneficios para la  Compañía.

·       Un aumento en los costos y gastos representa variación negativa , pues disminuye los beneficios.

·       Una disminución en los costos y gastos equivale a variación positiva

En este caso práctico se puede palpar que resulta necesario realizar las comparaciones en %, pues mientras en $, la variación en Utilidad Neta es de $90,000.00(lo cual no sería una cantidad muy considerable); en % dicha variación equivale a un 30%, lo cual de por sí solo nos induce a realizar un análisis más profundo de las causas de dicho incremento. 

Como citamos anteriormente dicho aumento en ingresos y disminuciones en gastos o viceversa, pueden suceder por: una inadecuación en el uso de los recursos, poco rendimiento en el uso de los mismos o un presupuesto no elaborado conforme a la realidad del negocio.

A medida que los valores de las transacciones aumentan, resulta mucho más importante el análisis porcentual, pues los $90,000.00 de variación son los mismos en la Utilidad Bruta y en la Utilidad Neta, pero los porcentajes varían de un 13% a un 30%, por que los valores bases han variado. Es decir, los valores en $ muchas veces representan cantidades frías y los valores en %, cantidades analizables.

El presupuesto debe formar parte de la zapata sobre la que se construye el desarrollo de una empresa exitosa.

(*) Artículo preparado con la colaboración de Francisco Estévez, CPA

La importancia del crédito para el crecimiento de la pequeña empresa

Por Odalis F. Marte

@ofmarte

Un crédito que se otorga es un acto de credibilidad en la capacidad de la empresa de producir los recursos necesarios para retornar al prestatario los fondos o valores prestados.

Algunos empresarios y empresarias son renuentes a tomar prestado o no les gusta trabajar con crédito externo por temor al incumplimiento o por asumir personalmente la totalidad de los riesgos que implican los negocios, sobretodo, a nivel de pequeña y mediana empresa; sin embargo, el nivel de crecimiento que exige un mercado donde hay mucha competencia obliga a que las compañías, ya sean pequeñas o grandes, necesiten realizar inversiones cuyos montos sobrepasarían su capacidad de autofinanciamiento en el corto plazo.

Los beneficios que quedan después que a los ingresos por ventas se les restan todos los costos suelen ser insuficientes para que la empresa realice las inversiones en bienes de capital (maquinarias, equipos, edificios, etc.,) para posibilitar el aumento de la producción y, por ende, del volumen de negocios a la velocidad que requieren las oportunidades de ampliarse en el mercado, sin afectar la liquidez o disponibilidad de fondos para capital de trabajo y así cubrir las obligaciones de corto plazo.

Es por eso que el crédito es como si fuera un activo muy preciado para las empresas, que cuidan como un valor vital para su desarrollo económico. 

Muchas empresas deben manejar equilibradamente las compras y las ventas  a crédito para mantener sus finanzas bien balanceadas. Saber cobrar y saber pagar adecuadamente es una gestión que cuida su crédito, es decir, la credibilidad de la empresa y del empresario o empresaria.

                     

Para conseguir crédito en una institución financiera, por lo general, se requiere de una serie de informaciones sobre la contabilidad (estados financieros), algún plan de inversión de los fondos solicitados, si el caso lo requiere, entre otros que se necesitan para tener  un juicio claro de lo sano del negocio y del destino de los recursos prestados y, por lo tanto, de su capacidad de asumir ciertas obligaciones de pago. También se requiere de algunos bienes o activos que se pongan en garantía, sin embargo la mayor garantía que ofrece una empresa es su capacidad de pago y de ahí la importancia de que la empresa cuente con información financiera confiable.

La buena contabilidad y la auditoría son registros y controles internos que permiten al empresario conocer claramente el comportamiento de sus costos, el nivel de rentabilidad de su negocio, la forma en como se están utilizando y gastando los recursos, el patrimonio propio del empresario y lo que es propiedad de la empresa, entre otros detalles.

La empresa debe contar con un buen sistema de contabilidad y realizar una auditoríaexterna periódicamente para contar con información financiera confiable, lo cual no solo facilita la buena administración sino que la hace mejor sujeto de crédito. Crédito viene de creer.

La credibilidad de un negocio y del negociante es una condición importante del éxito comercial. El crédito es para usarse en inversiones que devuelvan los fondos prestados más beneficios; cuidar el crédito es asegurar el crecimiento sano de la empresa.

“La empresa soy yo (...y nadie más)”

Por Odalis F. Marte 

@ofmarte

Es frecuente escuchar a jefes de empresas (y de instituciones) quejarse de que “aquí  nada se mueve cuando yo no estoy”  y con esta excusa justifican una especie de dictadura intramuros donde nadie sabe más que ese Hombre Orquesta o esa Supermujer. Entonces se produce un grave problema de comunicación. 

¿Por qué las cosas solamente funcionan cuando está el jefe y todo se relaja cuando éste se ausenta? Pueden ser muchas las razones, sin embargo, de acuerdo a mi experiencia de trabajo con pequeñas y medianas empresas e instituciones, parece ser que es muy frecuente que esta situación ocurre cuando, primero, no se delegan funciones con cierto nivel de organización y claridad; segundo, cuando, a pesar de que las funciones están definidas formalmente, las mismas son violadas o la(s) persona(s) encargada(s) de cumplirlas o hacerlas cumplir no tiene(n) la debida autoridad. Muchos directores y jefes de empresas y organizaciones pecan de ser demasiado informales como para establecer reglas claras, cumplirlas y hacerlas cumplir: confunden flexibilidad con informalidad. 

Delegar implica transferir a otra persona o puesto en la empresa la operación de una tarea específica o de varias funciones lo cual requiere conocimiento y capacidad por parte de quien asume la responsabilidad de su ejecución. Quien delega se reserva la obligación de supervisar el trabajo que ha delegado en  el subalterno pues la responsabilidad final nunca se delega sino que la administración, gerencia o dirección la conserva. 

Cuando no se delega, el administrador, gerente propietario o director pierde en cosas operativas y no muy importantes el tiempo y espacio mental necesarios para ocuparse de los asuntos de mayor envergadura para la empresa o institución tanto para su crecimiento como en la retención de clientes externos (compradores/consumidores) e internos (empleados, sobretodo los mejores). En el largo plazo, este problema puede terminar liquidando la entidad o, al menos, podría hacer fracasar la gestión del administrador. 

Las pequeñas dictaduras en los negocios e instituciones son cada vez menos funcionales (aunque 

lamentablemente no podemos decir que en República Dominicana eso sea cosa del pasado, pero probablemente pronto lo será), el administrador o gerente propietario debe ser un portador de cambios para mejorar los procesos en la empresa, no una retranca que no deja pasar ninguna iniciativa que no sea la suya. Debe auxiliarse en sus empleados y catalizar las iniciativas de estos para que el negocio crezca y prospere. Por eso, las oportunidades deben ser de todos los que tienen la capacidad de hacer y no de un pequeño dictador que se cree sabérselas todas. 

Los negocios exitosos de hoy suelen ser manejados por equipos de profesionales dirigidos por un líder abierto, con visión, que sabe explotar el talento de cada empleado sin sentirse amenazado en su condición de líder ni erigirse como un todopoderoso. La división del trabajo sigue siendo un componente importante de la productividad de las empresas.

"Aquí no se mueve nada cuando yo no estoy"

Administrar es disponer de los recursos humanos y materiales al servicio de la empresa de forma que estos se asignen en diferentes áreas y tareas para alcanzar los objetivos del negocio (maximizar beneficios, la producción, la imagen pública, etc.).  

Muchos administradores, propietarios o gerentes de empresas e instituciones piensan que pueden hacerlo todo acaparar todas las funciones y responsabilidades que exige el desempeño y crecimiento de su negocio: quieren llenar todos los cartones, se rompen en tres, en cuatro y hasta en diez pedazos para hacerlo. Pero, como cada pedazo en que un elemento se rompe resulta ser más pequeño entonces la efectividad de su gestión empresarial es cada vez más baja (puesto que mientras más funciones quiera asumir y en más pedazos se quiera partir, cada vez tendrá menos tiempo y capacidad para resolver los asuntos más importantes del negocio), los procesos en la empresa o institución se vuelven más lentos, el personal empieza a sentir la carga ligera (no se hace mucho pues todo lo hace "el jefe" o "la jefa") y, literalmente, “lo coge suave”.  

Es frecuente escuchar a los jefes de empresas (y de instituciones) quejarse de que “aquí  nada se mueve cuando yo no estoy”  y con esta excusa justifican una especie de dictadura intramuros donde nadie sabe más que ese Superhombre o Supermujer. 

¿Por qué las cosas solamente funcionan cuando está el jefe y todo se relaja cuando se ausenta? Pueden ser muchas las razones, sin embargo, de acuerdo a mi experiencia de trabajo con pequeñas y medianas empresas e instituciones, parece ser que es muy frecuente que esta situación ocurre cuando, primero, no se delegan funciones con cierto nivel de organización y claridad; segundo, cuando, a pesar de que las funciones están definidas formalmente, las mismas son violadas o la(s) persona(s) encargada(s) de cumplirlas o hacerlas cumplir no tiene la debida autoridad. Muchos directores y jefes de empresas y organizaciones pecan de ser demasiado informales como para establecer reglas claras, cumplirlas y hacerlas cumplir: confunden flexibilidad con informalidad. 

Delegar implica transferir a otra persona o puesto en la empresa la operación de una tarea específica o de varias funciones lo cual requiere conocimiento y capacidad por parte de quien asume la responsabilidad de su ejecución. Quien delega se reserva la obligación de supervisar el trabajo que ha delegado en  el subalterno pues la responsabilidad final nunca se delega sino que la administración, gerencia o dirección la conserva. 

Cuando no se delega, el administrador, gerente propietario o director pierde en cosas operativas, pequeñas y no muy significantes el tiempo y espacio mental necesarios para ocuparse de los asuntos de mayor envergadura para consolidar la empresa o institución tanto en su crecimiento como en la retención de clientes externos (compradores/consumidores) e internos (empleados, sobretodo los mejores) y así  servir adecuadamente a su mercado. En el largo plazo, este problema puede terminar liquidando la entidad o, al menos, podría hacer fracasar la gestión del administrador. 

Las pequeñas dictaduras en los negocios e instituciones son cada vez menos funcionales (aunque lamentablemente no podemos decir que en República Dominicana eso sea cosa del pasado, pero probablemente pronto lo será), el administrador o gerente propietario debe ser un portador de cambios para mejorar los procesos en la empresa, no una retranca que no deja pasar ninguna iniciativa que no sea la suya. Debe auxiliarse en sus empleados y catalizar las iniciativas de estos para que el negocio crezca y prospere. Por eso, las oportunidades deben ser de todos los que tienen la capacidad de hacer y no de un pequeño dictador que se cree sabérselas todas. 

Los negocios exitosos de hoy suelen ser manejados por equipos de profesionales dirigidos por un líder abierto, con visión, que sabe explotar el talento de cada empleado sin sentirse amenazado en su condición de líder ni erigirse como un todopoderoso. La división del trabajo sigue siendo un componente importante de la productividad de las empresas.

¿Soy lo suficiente empresario para ser competitivo?

Por Odalis F. Marte

@ofmarte

Ser competitivo no es simplemente que la empresa tenga la capacidad de correr la carrera del mercado con ventaja sobre las demás corporaciones por alcanzar el favor de la preferencia del público en sus decisiones de compra. Ser competitivo, inclusive, va más allá de producir un bien o servicio con características, precio, atenciones, crédito, etc., de forma tal que el consumidor esté dispuesto a adquirir el producto y seguirlo prefiriendo en vez de comprar otros artículos ofertados alternativamente  en el mercado. Es una cultura comercial donde los empresarios y las empresarias son entes innovadores que viven creando formas más efectivas de servir satisfactoriamente los requerimientos de sus clientes.

El empresario o empresaria es un agente individual que identifica una oportunidad de negocio en el mercado, invierte sus recursos o parte de ellos (capital, talento, tiempo, personal, etc.) para producir,  asumiendo el riesgo de ganar o perder en la aventura. Ser innovador es su principal característica.

Una oportunidad de negocio es el descubrimiento de alguna necesidad que no está siendo satisfecha total o adecuadamente en el mercado, quien tiene la capacidad de descubrir la necesidad y realizar su satisfacción a través de la producción del bien o servicio necesario es un empresario o empresaria. Este no teme a la competenciaporque los desafíos son hechos que provocan su creatividad, lo que los lleva a utilizar sus energías en innovar o en utilizar exitosamente alguna invención o mejora tecnológica existente y a contratar el talento humano  que reforzará sus esfuerzos para lograr los objetivos comerciales de máximo beneficio, entre otros.

Conducir exitosamente una empresa de cara al largo plazo implica una serie de elementos a tomar en cuenta, tanto a los interno (factores controlables) como a lo externo (factores no controlables). Es evidente que frente a los cambios de la relación comercial a nivel internacional, las compañías locales se ven forzadas a internacionalizarse o a alcanzar una capacidad competitiva tal que las enfrente con éxito a la producción importada que se ofrece en el mercado como una opción de compra alternativa. Ello lanza un reto vital a la gestión empresarial de renovarse, reestructurarse, reconvertirse o desaparecer.

Renovarse implica aplicar todo un proceso de cambios que van desde el manejo administrativo hasta el proceso de producción, el diseño del producto, los canales de distribución, la publicidad, los servicios post-venta, entre otros procesos no menos importantes que requieren de un nivel de inversión que no necesariamente la empresa puede cubrir en el corto plazo, por lo que tienen que hacer uso del crédito bancario, de la emisión de valores ( emisión y venta de papeles comerciales, acciones, etc. en la Bolsa de Valores), aporte de sus accionistas, entre otras fuentes.  Todo esto requiere de una gran apertura mental por parte del empresario o empresaria.

La reestructuración está implícita en el proceso de cambio. Implica dar una nueva organización -estructura-más funcional que eleve el nivel de productividad de todos los factores que intervienen en el proceso de producción. Esto implica la recomposición técnica y gerencial de la empresa, es un proceso de reingeniería, de repensar el negocio. Si la empresa no se puede adaptar con éxito en estos nuevos tiempos de cambios muy acelerados produciendo lo que actualmente ofrece, entonces es probable que deba asumir un proceso de reconversión, es decir, reubicarse en otro renglón productivo donde sea más eficiente y, por consiguiente más competitiva.

Es muy importante aceptar que el entorno empresarial es muy cambiante, que la tendencia se dirige hacia la apertura de los mercados y que nuestros esfuerzos deben concentrarse en hacernos más empresarios, mejorando nuestra gestión y todo lo que ello implica. La globalización no es sólo apertura comercial sino mental y las pequeñas y medianas empresas tienen algo que ganar en este juego, al igual que las demás que asuman el reto con creatividad y decisión haciendo uso de todos los recursos a su alcance.

Mejorar la competitividad es una tarea que empieza por hacer más efectiva la función de los responsables de la administración del negocio. Hay varios aspectos a ser tomados en cuenta, desde la manera como se maneja el personal, los suplidores, los vendedores, el inventario, las técnicas, hasta el trato mismo con los clientes.

Para la pequeña empresa se plantea un reto importante, ya que el empresario o empresaria suele tener diversas funciones que van desde las compras, producción y las ventas hasta la administración propiamente dicha.

A continuación, planteamos una serie de sugerencias orientadas  al mejoramiento de la gestión empresarial las cuales incrementarían el nivel de competitividad de la empresa:

1. Saber dividir el trabajo. Delegar funciones que ocupan el tiempo y esfuerzos necesarios para atender asuntos más importantes por parte del empresario o empresaria es una práctica administrativa que permite utilizar los recursos humanos de forma más intensa y comprometida con el éxito del negocio, sobretodo si se está creciendo. Las funciones deben delegarse en el personal que mejor se pueda desempeñar.

2. Entrenarse y/o capacitarse. La capacitación continua del empresario o empresaria, le proporciona el conocimiento y la apertura mental necesaria para administrar sus recursos con eficiencia y creatividad, para mantenerse en el negocio, realizar cambios, crecer y descubrir nuevas oportunidades comerciales. La capacitación continua de los recursos humanos para el mejoramiento de sus tareas específicas contribuye a incrementar la productividad de los mismos.

3. Informarse. Mantenerse adecuadamente informado sobre los acontecimientos que de algún modo

afectan su  rama de actividad, sean estos de naturaleza económica y comercial, política, tecnológica,                     etc. provee una herramienta importante de competición. La información es un servicio de importancia vital para el desarrollo económico de la empresa, por lo que quien la tiene y la maneja obtiene ventajas en el mercado.

4. Evaluarse. La revisión de cómo se van cumpliendo las metas y/u objetivos comerciales propuestos

      ayudan a detectar y corregir errores a tiempo. En este proceso es muy importante la integración del

      personal como todo un equipo. Todas las empresas competitivas se plantean metas a lograr.

5. Repensar el negocio. Si es necesario, es muy importante que se adopten cambios que puedan elevar el

rendimiento del capital invertido y de las tecnologías utilizadas. Muchas empresas se ven en la      necesidad de recomponer su estructura de personal, de equipos y maquinarias, de técnicas de producción,   de tecnologías, etc., a fin de hacer eficiente su gestión en el mercado. Los procesos de reingeniería, calidad total, justo a tiempo, entre otros, persiguen esa finalidad.

6. Ser un suplidor y servidor confiable. Encontrar los medios de hacer llegar los productos (bienes o

      servicios) lleguen al consumidor, con las características, presentación e información que motive la

      compra. El servicio debe ser continuo, las entregas a tiempo y en las cantidades acordadas (la seriedad        

      es una ventaja competitiva) y el trato al cliente debe ser de forma tal que garantice su satisfacción más                      

      allá del valor que se ha vendido.

Como la tendencia de las economías nacionales es a abrirse al comercio internacional en el ámbito de la globalización de los mercados, el empresario o empresaria debe ser consciente de que para mejorar su competitividad debe mejorarse a sí mismo y a los que trabajan en la compañía, organizarse y asesorarse de fuentes externas. Los cambios son retos que provocan la imaginación y la inteligencia.

¿Pensando abrir un nuevo negocio? Algunas ideas para antes de comenzar.

Personas que no necesariamente tienen tradición de negociantes, pero que cuentan con ahorros ociosos que desean invertirlos suelen preguntarse, ¿qué negocio podría poner o cómo puedo conseguir que mis ahorros crezcan más allá de los intereses que paga el sistema financiero o las inversiones en bolsa de valores?

El empresario o empresaria tiene la virtud –que no la tenemos todos- de ser un observador permanente del mercado que puede identificar necesidades del público que no están satisfechas (oportunidades de negocio) y emprender una empresa que supla la demanda insatisfecha (posiblemente en competencia con otras), obteniendo beneficios positivos o ganancias, si supo identificar adecuadamente lo que los compradores querían; o beneficios negativos, si sucede lo contrario.

Posiblemente, usted tiene unos fondos ahí que los quiere poner a producir, pero que no está completamente seguro del área de negocio en el que podría incursionar. Vamos a ofrecerle algunas ideas y cuestiones a considerar antes de lanzarse a la aventura empresarial, sobretodo si usted no ha sido empresario o empresaria ni existe tradición de negociantes en su entorno familiar y demás, ni es muy ducho en las técnicas (y menesteres) de hacer negocios:

•

Es importante conocer el sector en que va a incursionar como inversionista o empresario. Quien tiene conocimientos técnicos en el área de negocio y/o se sabe asesorar, tiene un tanto más de posibilidades de éxito, aunque ello no es absolutamente garantizado. Quien conoce un oficio, alguna técnica de fabricación y/o sabe vender y comprar en un comercio específico podría tener mayores posibilidades, es decir,  menor riesgo en montar una nueva compañía que quien no tiene experiencia previa en el sector en que incursiona.

•

Un estudio de mercado aporta elementos de juicio que orientan la decisión de invertir de forma que el riesgo sea mínimo o no vaya más allá de lo ineludible. Es preferible pagar un porcentaje mínimo del costo de inversión a un profesional o grupo de profesionales que realicen un estudio de mercado que revele si el sector donde se piensa invertir es rentable o no, entre otras cosas, que arriesgarse a perder toda la inversión por desconocimiento en detalle del mercado.

•

Consultar con empresarios o empresarias, banqueros, cámaras de comercio y otros agentes vinculados a la economía privada ofrece muchas informaciones que aclaran dudas sobre qué áreas están siendo rentables, tienen potencial o se está perdiendo dinero. Nunca está de más consultar bases de datos que tiene algunas instituciones privadas y públicas de acceso gratuito o de bajo costo, para asegurar aun más su decisión de invertir en un negocio.

¿Está listo? ¿Ha realizado los siguientes trámites?

- ¿Ha decidido sobre el tipo de negocio que usted quiere comenzar –único dueño, compañía por acciones, sociedad anónima..?

- ¿Ha hecho una lista de sus metas y objetivos específicos?

- ¿Ha analizado el mercado?

- ¿Ha escrito un plan financiero estimado de tres a cuatro años incluyendo costos generales, figuras de ventas proyectadas, costos de venta, aumentos de precio y beneficios?

- ¿Ha analizado sus fortalezas y debilidades?

- ¿Ha encontrado una/un buen contador?

- ¿Ha elegido y registrado el nombre de la compañía?

- ¿Ha impreso tarjetas de presentación, hojas y sobres timbrados y  brochures, si aplica?

- ¿Ha establecido reservas de efectivo?

Si lo aquí recomendado le sugiere pensar que necesita ayuda, no dude en buscar asesoría profesional. Es mejor pagar una consultoría a perder todo su dinero en una mala inversión.

No pierda de vista a su cliente

Por Odalis F. Marte

@ofmarte

Podría parecer reiterativamente harto tratar el tema del Servicio y la Atención al Cliente como una problemática que las empresas deben encarar con responsabilidad y determinación. Sin embargo, se ha observado un cierto descuido inexplicable de esta importante herramienta competitiva en el mercado doméstico dominicano.

Servicio no es sólo la utilidad que presta una cosa. Al consumidor no sólo se le vende el valor del producto ofrecido sino  una satisfacción que va más allá de la venta inmediata. Los clientes son exponenciales, es decir, cuando se gana un nuevo consumidor este recomienda a otras personas a comparar tal marca o tipo de bien o servicio, en tal o cual establecimiento, pero cuando se pierde un cliente se pierde toda una cadena de potenciales nuevos compradores  por efecto del descrédito de algún demandante insatisfecho.

Ninguna empresa debe darse el lujo de recibir promoción negativa por parte de clientes insatisfechos. El mercado debe ser servido y atendido con dedicación.

¿Qué pueden hacer las empresas, sobretodo las pequeñas, para servir y atender adecuadamente a sus clientes? Ponemos a la consideración las siguientes sugerencias:

 1. Concientización y capacitación de los empleados que trabajan directamente con el público. Los gerentes y dueños de empresas deben entrenar y comunicar directamente  a sus empleados (recepcionistas, encargados/as de ventas, etc.) hasta dejarlos completamente convencidos de que en el trato con los clientes éstos deben ser servidos con atención adecuada. Sus negocios se basan en la satisfacción de las necesidades de estos y de ello depende la sostenibilidad de la empresa y la seguridad de sus empleos.

2. Asesórese con expertos en el área para diseñar una política adecuada hacia el mantenimiento y la captación de nuevos clientes. Recuerde que sólo el que considera que recibe más valor de lo que paga es el que se mantiene comprándole y su empresa debe saber cómo dar ese valor adicional, el cual no es necesariamente tangible.

 3. Haga uso de la creatividad del personal para producir nuevos servicios o mejorar los ya existentes. Al más sencillo de los empleados se le puede ocurrir la idea del millón, por eso la comunicación interna refuerza la política de la empresa hacia sus consumidores. Armonice su política de manejo de personal con la de servicio y atención al cliente.

4. Consulte a sus clientes sobre sus deseos y necesidades. No tome una decisión trascendente sin antes consultarlos/as. Existen instrumentos de investigación de mercados que le pueden servir. Consulte los expertos en la materia.

5. Evalúe periódicamente cómo anda el ambiente interno de su negocio, así como los resultados de su política hacia los consumidores. Una buena cooperación entre los clientes internos de su empresa -los empleados- se refleja en la calidad del servicio. El seguimiento de esto es de importancia capital.

6. Por último, asegúrese que lo que usted produce y/o vende responde a las expectativas de sus demandantes. Tratar de ser los mejores, los que ofrecen más calidad es una competencia sana y algo de lo que sus clientes se deben enterar, percibiéndolo en el buen trato, atención y servicio.

La motivación del empleado como componente de la competitividadempresarial

La motivación en el trabajo es uno los aspectos más influyentes sobre el grado de productividad  del empleado o trabajador. La motivación es el estímulo que nos hace actuar de la manera en que actuamos, por lo que la calidad del personal en el desempeño de sus funciones estará poderosamente determinada por el nivel de identificación del empleado con su labor.

Algunas empresas se dan el lujo de rotar su personal frecuentemente, es decir, que de vez en cuando se despida o renuncie algún empleado activo y se contrate nuevo personal, el cual deberá ser debidamente entrenado y empezará a cubrir el costo de su contratación y entrenamiento semanas después de acoplarse a su nueva posición. Esto es posible sostener cuando la empresa opera en un mercado escasamente competitivo, donde los aumentos de costo por baja productividad pueden ser transferidos al precio del bien final. Pero cuando hay competencia qué encarar en el mercado, buena parte de los aumentos de costo -cuando no todos- deben ser absorbidos por los márgenes de beneficio de la compañía.

El crecimiento económico de la empresa de hoy  requiere estabilidad de personal, su constante capacitación y una fluida comunicación interna para el adecuado entendimiento y logro de los objetivos comerciales. Motivar a los empleados a que trabajen con dedicación y esmero implica convencerlos de que en la medida en que la empresa gane también ganarán ellos (las reuniones de información y consulta suelen ser motivantes), de que se les ofrezca un ambiente de trabajo en condiciones que haga gustoso permanecer más tiempo en el lugar de trabajo, si así se requiere (la limpieza, frescura y seguridad física nunca deben faltar), y la posibilidad de hacer carrera en la empresa, capacitando y delegando mayores funciones en consecuencia.

Definir la misión y visión de la empresa, así como sus valores institucionales , de forma tal que el empleado los conozca y, sobretodo, los aplique en su puesto de trabajo logra concientizar al mismo en su identificación con la corporación, contribuyendo al mantenimiento de  un clima organizacional de armonía y entusiasmo tanto en el desempeño del trabajo como en el logro de las metas propuestas.

El reconocimiento público y los aumentos de salario por buen desempeño son complementos estimulantes que compensan el incremento de gastos corrientes de la empresa por pagar más a un buen empleado con una mayor productividad del mismo.

El nivel de satisfacción de los clientes internos del negocio (empleados) se traduce en productos -bienes o servicios- bien hechos y a costo que sustenta un precio más adecuado al consumidor final.

La empresa es una gran familia y es por ello que los que trabajan allí deben sentirse parte de la misma. Es por eso que la administración horizontal, donde el gerente o propietario del negocio es asequible a los empleados y es flexible a las sugerencias de los mismos es la que incentiva el crecimiento de la empresa como institución y el de sus miembros como personas que requieren desarrollarse en el ámbito de su actividad.