Comentario sobre las disparidades en el desarrollo institucional eintegración económica

Por Odalis F. Marte

Una problemática que raras veces se discute con amplitud en el ámbito del diálogo sobre el proceso de integración regional ante los avances del Acuerdo de Libre Comercio entre Centroamérica, Estados Unidos y República Dominicana (CAFTA-DR) es, sin dudas, las disparidades en el desarrollo institucional de los países centroamericanos y la República Dominicana. En este contexto, existen importantes diferencias en la calidad de las instituciones de cada país, lo cual podría estar de algún modo obstruyendo la cohesión regional puesto que esas diferencias pueden dificultar la implementación y cumplimiento de acuerdos o medidas conjuntas que involucrarían alas economías en un accionar común. Además, estas disparidades podrían dar lugar a que los habitantes de algunos países (los de mayor desarrollo institucional) se beneficien más del crecimiento económico que propicia la expansión de mercados que sus pares de los países socios con instituciones de menor calidad. Esto así, porque instituciones fuertes constituyen una parte importante de las ventajas competitivas de un país.

El cuadro adjunto presenta los indicadores de gobernabilidad de Kaufmann, Kraay y Mastruzzi (2005), donde el indicador muestra mayor calidad institucional en la medida en que su denominación se acerca a 100. Se puede notar la brecha que existe entre Costa Rica, con indicadores superiores a los promedios centroamericano y latinoamericano, en comparación con varios de los países de la región cuyo desarrollo institucional se encuentra marginalmente sobre el promedio o por debajo de la media  de Centroamérica y del resto de América Latina.

La debilidad en el desarrollo institucional permite un comportamiento laxo tanto en los agentes económicos a la hora de tributar como en los recaudadores en la labor de colectar los tributos, y permite la desviación de recursos a gastos improductivos y corrupción. Tradicionalmente, los grandes contribuyentes encuentran justificación de evadir o eludir el pago de impuestos debido al uso dudoso de los recursos fiscales por parte de la administración del Estado, ante instituciones débiles y escasa rendición de cuentas.

   Indicadores de gobernabilidad de Kaufmann, Kraay y Mastruzzi correspondientes a 2004

	Voz y rendición de cuentas	Estabilidad política	Efectividad del gobierno	Calidad regulatoria	Estado de derecho	Control de la corrupción
Costa Rica	84.0	83.0	68.3	71.4	65.7	77.3
El Salvador	53.4	39.8	47.6	68.5	42.5	43.8
Guatemala	36.4	21.8	18.8	48.8	18.8	27.1
Honduras	46.1	26.7	27.9	39.4	33.8	30.0
Nicaragua	48.5	41.7	27.4	46.3	30.4	46.3
Rep. Dominicana	53.9	48.1	36.5	41.4	38.2	41.4
Prom. CA+RD	53.7	43.5	37.8	52.6	38.2	44.3
Prom. AL	53.6	39.2	42.1	49.8	39.1	44.6

Fuente: Kaufmann D., A. Kraay y M. Mastruzzi (2005). Governance Matters IV: Governance Indicators for 1996- 2004.  Definición de indicadores:Voz y Rendición de Cuentas mide derechos humanos, políticos y civiles; Estabilidad Política y Ausencia de Violencia mide la posibilidad de amenazas violentas a, o cambios en, el gobierno, incluyendo el terrorismo;Efectividad Gubernamental mide la competencia de la burocracia y la calidad de la prestación de servicios públicos. Calidad Regulatoria mide la incidencia de políticas hostiles al mercado; Estado de Derecho mide la calidad del cumplimiento de contratos, la policía, y las cortes, incluyendo la independencia judicial, y la incidencia del crimen. Control de la Corrupción mide el abuso del poder público para el beneficio privado, incluyendo la corrupción menor y en gran escala (y la captura del estado por las élites).

El CAFTA-DR puede, potencialmente, servir un marco de estabilidad que contribuiría a reducir la volatilidad macroeconómica en América Central, en especial, en países como Nicaragua y República Dominicana que tienen en su haber una relativamente alta inestabilidad de política económica. No obstante, para poder materializarse los beneficios de un mayor crecimiento y estabilidad sería necesario que la implementación de este esquema comercial esté acompañada por reformas estructurales que mejoren sensiblemente el ambiente de negocios y la eficiencia de las instituciones políticas. El acuerdo ha permitido mejoras en ciertos ámbitos instituciones, tales como el sistema de compras gubernamentales y algunos aspectos de la legislación laboral; no obstante, podría ser una buena idea que los países socios de Centroamérica y República Dominicana se esfuercen por lograr indicadores de gobernabilidad, al menos, comparables con los de Costa Rica.

An attempt to analyze the Dominican Republic’s economy in a few words

By Odalis F. Marte

Despite not being a fully financially integrated developing economy, the Dominican Republic (DR) is considered to be an emerging market because the country has the ability to issue foreign debt that is traded in the international bond market. As such, it is subject to the effects of international capital flows, the monetary positions assumed by the developed economies, along with international financial conditions, especially those deriving from the United States’ macroeconomic policies.

As a small country from the Caribbean, the DR’s major trading partner is the US, which not only accounts for more than 40 percent of international commerce, but is also the main source of capital inflows. This way, the Dominican peso is predominantly pegged to the US dollar.

It is important to mention that the European Union, especially the Eurozone countries of Spain, Italy, France, and the Netherlands, are important trading partners, accounting altogether for close to 10% of the DR’s trade and also being a source of capital for the country. Finally, trade with Haiti is also significant, especially due to the high surplus maintained by the DR as a result of its exports to that market.

How is the DR doing in recent years?

According to official figures from the DR’s Central Bank (BCRD), the economic growth rate has been remarkable -- even by Latin American standards -- throughout the last several years: an average of 5.8 percent, during 1996-2002;  7.0 percent, 2004-2008. In 2003, the country experienced a calamitous bank collapse and the financial crisis that ensued was equivalent to about 20 percent of gross domestic product (GDP). During that time, the economy contracted by 0.3 percent, but rapidly recuperated, thanks to capital expenditures and consumption, made possible in part by an IMF Stand-by agreement, and an expansionary international business cycle.

The economic growth rate during 2008-2012 averaged 4.9 percent reflecting lagged effects of the international economic crisis, despite fiscal and monetary stimuli equivalent to more than 4 percent of GDP. It is important to note that the foreign exchange rate regime is, in practice, a crawling peg, so the major source for stimulating the economy comes from government expenditures. Although the DR has been subject to different external shocks in recent years (i.e., commodity prices, especially food and oil beginning in 2008, coupled with foreign credit restraints in 2009-2010), the exchange rate has not reflected this due to the central bank’s foreign reserve drainage and an increase in government debt (held in both  foreign and domestic currencies).

Graph 1 shows the consolidated public debt as a percentage of GDP, including the central bank’s debt. Since 2008, the country has been consistently increasing its borrowing, especially to finance public works in order to stimulate economic growth and keep the exchange rate (USD/DOP) relatively stable, with a depreciation rate between 2 percent and 4 percent from 2005 to 2012.

                                                           Source: Ministry of Finance and the Central Bank of the Dominican Republic.

It is important to note that in 2012 the consolidated public sector deficit, which includes the central bank’s losses, closed at 7.9 percent of GDP. This is explained by an excess of public spending -- higher than budgeted -- and including the quasi-fiscal deficit, which is roughly equivalent to 1.1 percent of GDP. At the end of 2012, a tax reform package was approved that combined an increase in taxes with a reduction in spending, which is expected to lead to a consolidation of 4% of GDP for 2013.

Graph 2 shows the external debt service as a percentage of tax revenues between 2004 and 2012. The effort the Dominican government makes to service its debt is an increasing burden on public finances. Efforts to normalize that ratio should embrace a long-term fiscal consolidation process, which would include a combination of increasing fiscal revenue and implementing measures to reduce less productive expenditures, coupled with a privatization process of certain government-own assets.

                                           Source: Ministry of Finance and the Central Bank of the Dominican Republic.

Graph 3 shows the external debt service as a percentage of exports. As the DR has been increasing its debt more than its exports between 2000 and 2009, the debt service has been accounting for an increasingly larger share of exports. This ratio has improved since exports have experienced some recuperation in recent years, but is still almost twice the level of 2000. 

 Source: Ministry of Finance and the Central Bank of the Dominican Republic.

A glimpse at the current account balance

The current account balance (surplus or deficit) as a percent of GDP can provide an indication of the level of international competitiveness of a country. Typically, countries recording a strong current account surplus have an economy heavily dependent on export revenues, with relatively high savings ratings, but probably weak domestic demand. On the other hand, countries recording a current account deficit have strong imports, a low saving rates and usually high personal consumption rates as a percentage of disposable incomes.

Emerging economies, which experienced growth rates that exceed the capacity of its domestic savings, tend to have some level of a current account deficit due to the use of foreign savings. The Asian experience of the 90s taught us that, among other reasons, a high level of spending and overconfidence by investors can lead to unsustainable deficits, which in the long-run could be corrected but only after unleashing a crisis. Crises like these show the importance of prudent management of the current account by the policy makers.

In the case of the Dominican Republic, it recorded a current account deficit of 7.2 percent of GDP in 2012, down from around 8 percent in 2011. It is important to note that the DR’s current account deficit to GDP averaged 3.13 percent from 1993 until 2012, registering a historic surplus of 5.10 percent of GDP in December of 2003 and a record deficit of 9.90 percent of GDP in December of 2008.

“La empresa soy yo (...y nadie más)”

Por Odalis F. Marte 

@ofmarte

Es frecuente escuchar a jefes de empresas (y de instituciones) quejarse de que “aquí  nada se mueve cuando yo no estoy”  y con esta excusa justifican una especie de dictadura intramuros donde nadie sabe más que ese Hombre Orquesta o esa Supermujer. Entonces se produce un grave problema de comunicación. 

¿Por qué las cosas solamente funcionan cuando está el jefe y todo se relaja cuando éste se ausenta? Pueden ser muchas las razones, sin embargo, de acuerdo a mi experiencia de trabajo con pequeñas y medianas empresas e instituciones, parece ser que es muy frecuente que esta situación ocurre cuando, primero, no se delegan funciones con cierto nivel de organización y claridad; segundo, cuando, a pesar de que las funciones están definidas formalmente, las mismas son violadas o la(s) persona(s) encargada(s) de cumplirlas o hacerlas cumplir no tiene(n) la debida autoridad. Muchos directores y jefes de empresas y organizaciones pecan de ser demasiado informales como para establecer reglas claras, cumplirlas y hacerlas cumplir: confunden flexibilidad con informalidad. 

Delegar implica transferir a otra persona o puesto en la empresa la operación de una tarea específica o de varias funciones lo cual requiere conocimiento y capacidad por parte de quien asume la responsabilidad de su ejecución. Quien delega se reserva la obligación de supervisar el trabajo que ha delegado en  el subalterno pues la responsabilidad final nunca se delega sino que la administración, gerencia o dirección la conserva. 

Cuando no se delega, el administrador, gerente propietario o director pierde en cosas operativas y no muy importantes el tiempo y espacio mental necesarios para ocuparse de los asuntos de mayor envergadura para la empresa o institución tanto para su crecimiento como en la retención de clientes externos (compradores/consumidores) e internos (empleados, sobretodo los mejores). En el largo plazo, este problema puede terminar liquidando la entidad o, al menos, podría hacer fracasar la gestión del administrador. 

Las pequeñas dictaduras en los negocios e instituciones son cada vez menos funcionales (aunque 

lamentablemente no podemos decir que en República Dominicana eso sea cosa del pasado, pero probablemente pronto lo será), el administrador o gerente propietario debe ser un portador de cambios para mejorar los procesos en la empresa, no una retranca que no deja pasar ninguna iniciativa que no sea la suya. Debe auxiliarse en sus empleados y catalizar las iniciativas de estos para que el negocio crezca y prospere. Por eso, las oportunidades deben ser de todos los que tienen la capacidad de hacer y no de un pequeño dictador que se cree sabérselas todas. 

Los negocios exitosos de hoy suelen ser manejados por equipos de profesionales dirigidos por un líder abierto, con visión, que sabe explotar el talento de cada empleado sin sentirse amenazado en su condición de líder ni erigirse como un todopoderoso. La división del trabajo sigue siendo un componente importante de la productividad de las empresas.

"Aquí no se mueve nada cuando yo no estoy"

Administrar es disponer de los recursos humanos y materiales al servicio de la empresa de forma que estos se asignen en diferentes áreas y tareas para alcanzar los objetivos del negocio (maximizar beneficios, la producción, la imagen pública, etc.).  

Muchos administradores, propietarios o gerentes de empresas e instituciones piensan que pueden hacerlo todo acaparar todas las funciones y responsabilidades que exige el desempeño y crecimiento de su negocio: quieren llenar todos los cartones, se rompen en tres, en cuatro y hasta en diez pedazos para hacerlo. Pero, como cada pedazo en que un elemento se rompe resulta ser más pequeño entonces la efectividad de su gestión empresarial es cada vez más baja (puesto que mientras más funciones quiera asumir y en más pedazos se quiera partir, cada vez tendrá menos tiempo y capacidad para resolver los asuntos más importantes del negocio), los procesos en la empresa o institución se vuelven más lentos, el personal empieza a sentir la carga ligera (no se hace mucho pues todo lo hace "el jefe" o "la jefa") y, literalmente, “lo coge suave”.  

Es frecuente escuchar a los jefes de empresas (y de instituciones) quejarse de que “aquí  nada se mueve cuando yo no estoy”  y con esta excusa justifican una especie de dictadura intramuros donde nadie sabe más que ese Superhombre o Supermujer. 

¿Por qué las cosas solamente funcionan cuando está el jefe y todo se relaja cuando se ausenta? Pueden ser muchas las razones, sin embargo, de acuerdo a mi experiencia de trabajo con pequeñas y medianas empresas e instituciones, parece ser que es muy frecuente que esta situación ocurre cuando, primero, no se delegan funciones con cierto nivel de organización y claridad; segundo, cuando, a pesar de que las funciones están definidas formalmente, las mismas son violadas o la(s) persona(s) encargada(s) de cumplirlas o hacerlas cumplir no tiene la debida autoridad. Muchos directores y jefes de empresas y organizaciones pecan de ser demasiado informales como para establecer reglas claras, cumplirlas y hacerlas cumplir: confunden flexibilidad con informalidad. 

Delegar implica transferir a otra persona o puesto en la empresa la operación de una tarea específica o de varias funciones lo cual requiere conocimiento y capacidad por parte de quien asume la responsabilidad de su ejecución. Quien delega se reserva la obligación de supervisar el trabajo que ha delegado en  el subalterno pues la responsabilidad final nunca se delega sino que la administración, gerencia o dirección la conserva. 

Cuando no se delega, el administrador, gerente propietario o director pierde en cosas operativas, pequeñas y no muy significantes el tiempo y espacio mental necesarios para ocuparse de los asuntos de mayor envergadura para consolidar la empresa o institución tanto en su crecimiento como en la retención de clientes externos (compradores/consumidores) e internos (empleados, sobretodo los mejores) y así  servir adecuadamente a su mercado. En el largo plazo, este problema puede terminar liquidando la entidad o, al menos, podría hacer fracasar la gestión del administrador. 

Las pequeñas dictaduras en los negocios e instituciones son cada vez menos funcionales (aunque lamentablemente no podemos decir que en República Dominicana eso sea cosa del pasado, pero probablemente pronto lo será), el administrador o gerente propietario debe ser un portador de cambios para mejorar los procesos en la empresa, no una retranca que no deja pasar ninguna iniciativa que no sea la suya. Debe auxiliarse en sus empleados y catalizar las iniciativas de estos para que el negocio crezca y prospere. Por eso, las oportunidades deben ser de todos los que tienen la capacidad de hacer y no de un pequeño dictador que se cree sabérselas todas. 

Los negocios exitosos de hoy suelen ser manejados por equipos de profesionales dirigidos por un líder abierto, con visión, que sabe explotar el talento de cada empleado sin sentirse amenazado en su condición de líder ni erigirse como un todopoderoso. La división del trabajo sigue siendo un componente importante de la productividad de las empresas.

¿Soy lo suficiente empresario para ser competitivo?

Por Odalis F. Marte

@ofmarte

Ser competitivo no es simplemente que la empresa tenga la capacidad de correr la carrera del mercado con ventaja sobre las demás corporaciones por alcanzar el favor de la preferencia del público en sus decisiones de compra. Ser competitivo, inclusive, va más allá de producir un bien o servicio con características, precio, atenciones, crédito, etc., de forma tal que el consumidor esté dispuesto a adquirir el producto y seguirlo prefiriendo en vez de comprar otros artículos ofertados alternativamente  en el mercado. Es una cultura comercial donde los empresarios y las empresarias son entes innovadores que viven creando formas más efectivas de servir satisfactoriamente los requerimientos de sus clientes.

El empresario o empresaria es un agente individual que identifica una oportunidad de negocio en el mercado, invierte sus recursos o parte de ellos (capital, talento, tiempo, personal, etc.) para producir,  asumiendo el riesgo de ganar o perder en la aventura. Ser innovador es su principal característica.

Una oportunidad de negocio es el descubrimiento de alguna necesidad que no está siendo satisfecha total o adecuadamente en el mercado, quien tiene la capacidad de descubrir la necesidad y realizar su satisfacción a través de la producción del bien o servicio necesario es un empresario o empresaria. Este no teme a la competenciaporque los desafíos son hechos que provocan su creatividad, lo que los lleva a utilizar sus energías en innovar o en utilizar exitosamente alguna invención o mejora tecnológica existente y a contratar el talento humano  que reforzará sus esfuerzos para lograr los objetivos comerciales de máximo beneficio, entre otros.

Conducir exitosamente una empresa de cara al largo plazo implica una serie de elementos a tomar en cuenta, tanto a los interno (factores controlables) como a lo externo (factores no controlables). Es evidente que frente a los cambios de la relación comercial a nivel internacional, las compañías locales se ven forzadas a internacionalizarse o a alcanzar una capacidad competitiva tal que las enfrente con éxito a la producción importada que se ofrece en el mercado como una opción de compra alternativa. Ello lanza un reto vital a la gestión empresarial de renovarse, reestructurarse, reconvertirse o desaparecer.

Renovarse implica aplicar todo un proceso de cambios que van desde el manejo administrativo hasta el proceso de producción, el diseño del producto, los canales de distribución, la publicidad, los servicios post-venta, entre otros procesos no menos importantes que requieren de un nivel de inversión que no necesariamente la empresa puede cubrir en el corto plazo, por lo que tienen que hacer uso del crédito bancario, de la emisión de valores ( emisión y venta de papeles comerciales, acciones, etc. en la Bolsa de Valores), aporte de sus accionistas, entre otras fuentes.  Todo esto requiere de una gran apertura mental por parte del empresario o empresaria.

La reestructuración está implícita en el proceso de cambio. Implica dar una nueva organización -estructura-más funcional que eleve el nivel de productividad de todos los factores que intervienen en el proceso de producción. Esto implica la recomposición técnica y gerencial de la empresa, es un proceso de reingeniería, de repensar el negocio. Si la empresa no se puede adaptar con éxito en estos nuevos tiempos de cambios muy acelerados produciendo lo que actualmente ofrece, entonces es probable que deba asumir un proceso de reconversión, es decir, reubicarse en otro renglón productivo donde sea más eficiente y, por consiguiente más competitiva.

Es muy importante aceptar que el entorno empresarial es muy cambiante, que la tendencia se dirige hacia la apertura de los mercados y que nuestros esfuerzos deben concentrarse en hacernos más empresarios, mejorando nuestra gestión y todo lo que ello implica. La globalización no es sólo apertura comercial sino mental y las pequeñas y medianas empresas tienen algo que ganar en este juego, al igual que las demás que asuman el reto con creatividad y decisión haciendo uso de todos los recursos a su alcance.

Mejorar la competitividad es una tarea que empieza por hacer más efectiva la función de los responsables de la administración del negocio. Hay varios aspectos a ser tomados en cuenta, desde la manera como se maneja el personal, los suplidores, los vendedores, el inventario, las técnicas, hasta el trato mismo con los clientes.

Para la pequeña empresa se plantea un reto importante, ya que el empresario o empresaria suele tener diversas funciones que van desde las compras, producción y las ventas hasta la administración propiamente dicha.

A continuación, planteamos una serie de sugerencias orientadas  al mejoramiento de la gestión empresarial las cuales incrementarían el nivel de competitividad de la empresa:

1. Saber dividir el trabajo. Delegar funciones que ocupan el tiempo y esfuerzos necesarios para atender asuntos más importantes por parte del empresario o empresaria es una práctica administrativa que permite utilizar los recursos humanos de forma más intensa y comprometida con el éxito del negocio, sobretodo si se está creciendo. Las funciones deben delegarse en el personal que mejor se pueda desempeñar.

2. Entrenarse y/o capacitarse. La capacitación continua del empresario o empresaria, le proporciona el conocimiento y la apertura mental necesaria para administrar sus recursos con eficiencia y creatividad, para mantenerse en el negocio, realizar cambios, crecer y descubrir nuevas oportunidades comerciales. La capacitación continua de los recursos humanos para el mejoramiento de sus tareas específicas contribuye a incrementar la productividad de los mismos.

3. Informarse. Mantenerse adecuadamente informado sobre los acontecimientos que de algún modo

afectan su  rama de actividad, sean estos de naturaleza económica y comercial, política, tecnológica,                     etc. provee una herramienta importante de competición. La información es un servicio de importancia vital para el desarrollo económico de la empresa, por lo que quien la tiene y la maneja obtiene ventajas en el mercado.

4. Evaluarse. La revisión de cómo se van cumpliendo las metas y/u objetivos comerciales propuestos

      ayudan a detectar y corregir errores a tiempo. En este proceso es muy importante la integración del

      personal como todo un equipo. Todas las empresas competitivas se plantean metas a lograr.

5. Repensar el negocio. Si es necesario, es muy importante que se adopten cambios que puedan elevar el

rendimiento del capital invertido y de las tecnologías utilizadas. Muchas empresas se ven en la      necesidad de recomponer su estructura de personal, de equipos y maquinarias, de técnicas de producción,   de tecnologías, etc., a fin de hacer eficiente su gestión en el mercado. Los procesos de reingeniería, calidad total, justo a tiempo, entre otros, persiguen esa finalidad.

6. Ser un suplidor y servidor confiable. Encontrar los medios de hacer llegar los productos (bienes o

      servicios) lleguen al consumidor, con las características, presentación e información que motive la

      compra. El servicio debe ser continuo, las entregas a tiempo y en las cantidades acordadas (la seriedad        

      es una ventaja competitiva) y el trato al cliente debe ser de forma tal que garantice su satisfacción más                      

      allá del valor que se ha vendido.

Como la tendencia de las economías nacionales es a abrirse al comercio internacional en el ámbito de la globalización de los mercados, el empresario o empresaria debe ser consciente de que para mejorar su competitividad debe mejorarse a sí mismo y a los que trabajan en la compañía, organizarse y asesorarse de fuentes externas. Los cambios son retos que provocan la imaginación y la inteligencia.

¿Pensando abrir un nuevo negocio? Algunas ideas para antes de comenzar.

Personas que no necesariamente tienen tradición de negociantes, pero que cuentan con ahorros ociosos que desean invertirlos suelen preguntarse, ¿qué negocio podría poner o cómo puedo conseguir que mis ahorros crezcan más allá de los intereses que paga el sistema financiero o las inversiones en bolsa de valores?

El empresario o empresaria tiene la virtud –que no la tenemos todos- de ser un observador permanente del mercado que puede identificar necesidades del público que no están satisfechas (oportunidades de negocio) y emprender una empresa que supla la demanda insatisfecha (posiblemente en competencia con otras), obteniendo beneficios positivos o ganancias, si supo identificar adecuadamente lo que los compradores querían; o beneficios negativos, si sucede lo contrario.

Posiblemente, usted tiene unos fondos ahí que los quiere poner a producir, pero que no está completamente seguro del área de negocio en el que podría incursionar. Vamos a ofrecerle algunas ideas y cuestiones a considerar antes de lanzarse a la aventura empresarial, sobretodo si usted no ha sido empresario o empresaria ni existe tradición de negociantes en su entorno familiar y demás, ni es muy ducho en las técnicas (y menesteres) de hacer negocios:

•

Es importante conocer el sector en que va a incursionar como inversionista o empresario. Quien tiene conocimientos técnicos en el área de negocio y/o se sabe asesorar, tiene un tanto más de posibilidades de éxito, aunque ello no es absolutamente garantizado. Quien conoce un oficio, alguna técnica de fabricación y/o sabe vender y comprar en un comercio específico podría tener mayores posibilidades, es decir,  menor riesgo en montar una nueva compañía que quien no tiene experiencia previa en el sector en que incursiona.

•

Un estudio de mercado aporta elementos de juicio que orientan la decisión de invertir de forma que el riesgo sea mínimo o no vaya más allá de lo ineludible. Es preferible pagar un porcentaje mínimo del costo de inversión a un profesional o grupo de profesionales que realicen un estudio de mercado que revele si el sector donde se piensa invertir es rentable o no, entre otras cosas, que arriesgarse a perder toda la inversión por desconocimiento en detalle del mercado.

•

Consultar con empresarios o empresarias, banqueros, cámaras de comercio y otros agentes vinculados a la economía privada ofrece muchas informaciones que aclaran dudas sobre qué áreas están siendo rentables, tienen potencial o se está perdiendo dinero. Nunca está de más consultar bases de datos que tiene algunas instituciones privadas y públicas de acceso gratuito o de bajo costo, para asegurar aun más su decisión de invertir en un negocio.

¿Está listo? ¿Ha realizado los siguientes trámites?

- ¿Ha decidido sobre el tipo de negocio que usted quiere comenzar –único dueño, compañía por acciones, sociedad anónima..?

- ¿Ha hecho una lista de sus metas y objetivos específicos?

- ¿Ha analizado el mercado?

- ¿Ha escrito un plan financiero estimado de tres a cuatro años incluyendo costos generales, figuras de ventas proyectadas, costos de venta, aumentos de precio y beneficios?

- ¿Ha analizado sus fortalezas y debilidades?

- ¿Ha encontrado una/un buen contador?

- ¿Ha elegido y registrado el nombre de la compañía?

- ¿Ha impreso tarjetas de presentación, hojas y sobres timbrados y  brochures, si aplica?

- ¿Ha establecido reservas de efectivo?

Si lo aquí recomendado le sugiere pensar que necesita ayuda, no dude en buscar asesoría profesional. Es mejor pagar una consultoría a perder todo su dinero en una mala inversión.

No pierda de vista a su cliente

Por Odalis F. Marte

@ofmarte

Podría parecer reiterativamente harto tratar el tema del Servicio y la Atención al Cliente como una problemática que las empresas deben encarar con responsabilidad y determinación. Sin embargo, se ha observado un cierto descuido inexplicable de esta importante herramienta competitiva en el mercado doméstico dominicano.

Servicio no es sólo la utilidad que presta una cosa. Al consumidor no sólo se le vende el valor del producto ofrecido sino  una satisfacción que va más allá de la venta inmediata. Los clientes son exponenciales, es decir, cuando se gana un nuevo consumidor este recomienda a otras personas a comparar tal marca o tipo de bien o servicio, en tal o cual establecimiento, pero cuando se pierde un cliente se pierde toda una cadena de potenciales nuevos compradores  por efecto del descrédito de algún demandante insatisfecho.

Ninguna empresa debe darse el lujo de recibir promoción negativa por parte de clientes insatisfechos. El mercado debe ser servido y atendido con dedicación.

¿Qué pueden hacer las empresas, sobretodo las pequeñas, para servir y atender adecuadamente a sus clientes? Ponemos a la consideración las siguientes sugerencias:

 1. Concientización y capacitación de los empleados que trabajan directamente con el público. Los gerentes y dueños de empresas deben entrenar y comunicar directamente  a sus empleados (recepcionistas, encargados/as de ventas, etc.) hasta dejarlos completamente convencidos de que en el trato con los clientes éstos deben ser servidos con atención adecuada. Sus negocios se basan en la satisfacción de las necesidades de estos y de ello depende la sostenibilidad de la empresa y la seguridad de sus empleos.

2. Asesórese con expertos en el área para diseñar una política adecuada hacia el mantenimiento y la captación de nuevos clientes. Recuerde que sólo el que considera que recibe más valor de lo que paga es el que se mantiene comprándole y su empresa debe saber cómo dar ese valor adicional, el cual no es necesariamente tangible.

 3. Haga uso de la creatividad del personal para producir nuevos servicios o mejorar los ya existentes. Al más sencillo de los empleados se le puede ocurrir la idea del millón, por eso la comunicación interna refuerza la política de la empresa hacia sus consumidores. Armonice su política de manejo de personal con la de servicio y atención al cliente.

4. Consulte a sus clientes sobre sus deseos y necesidades. No tome una decisión trascendente sin antes consultarlos/as. Existen instrumentos de investigación de mercados que le pueden servir. Consulte los expertos en la materia.

5. Evalúe periódicamente cómo anda el ambiente interno de su negocio, así como los resultados de su política hacia los consumidores. Una buena cooperación entre los clientes internos de su empresa -los empleados- se refleja en la calidad del servicio. El seguimiento de esto es de importancia capital.

6. Por último, asegúrese que lo que usted produce y/o vende responde a las expectativas de sus demandantes. Tratar de ser los mejores, los que ofrecen más calidad es una competencia sana y algo de lo que sus clientes se deben enterar, percibiéndolo en el buen trato, atención y servicio.